Sobre el conflicto

Conflicto y mediación

La concepción y actitudes que circulan en nuestro entorno acerca del conflicto, determinan nuestro comportamiento en las situaciones conflictivas. Hasta hace muy poco, tanto desde las ciencias sociales como la creencia popular consideraban el conflicto como algo a evitar, relacionado con la psicopatología, con los desórdenes sociales o con la guerra. Incluso nuestro diccionario de la Real Academia de la Lengua Española le da estos significados:

1. «combate, lucha, pelea»;
2. «enfrentamiento armado»;
3. «apuro, situación desgraciada y de difícil salida»;
4. «problema, cuestión, materia de discusión».

Afortunadamente el estado de la cuestión ha cambiado, ahora consideramos que todo conflicto puede adoptar un curso constructivo o destructivo, y que es inherente a las relaciones sociales.

Empezamos entonces a vislumbrar que el conflicto ha existido siempre. El ser humano es un ser social, cuyas necesidades, expectativas e intereses dependen, directa e indirectamente, de nuestro entorno y las personas que nos rodean. Por eso cuando dos o más personas persiguen el mismo interés o intereses opuestos, y no es posible una colaboración, surgen desacuerdos y conflictos. El hecho de que el conflicto nos haya acompañado siempre, ha supuesto también que hayan existido siempre mecanismos para su resolución, definidas por las distintas construcciones culturales e históricas que ha habido y hay sobre el conflicto. Por tanto, los conflictos se asocian a todas las manifestaciones de la vida, englobando guerras y disputas, crisis y problemas. Debemos entender el conflicto como un fenómeno universal con infinitas expresiones pero con unidad conceptual. Un fenómeno que se manifiesta en el primer y el último acto de la vida, es decir, en el momento del nacimiento y en el de la muerte.

Por eso, podemos concebirlo como un obstáculo o dificultad en un proceso, o más bien como una oportunidad para el crecimiento y el cambio; podemos entenderlo también como una situación patológica donde las personas afectadas no tienen capacidad de decisión ni resolución, o como una situación que puede ser resuelta por sus protagonistas. Se puede hablar de dos significaciones simultáneas:

• Cuando el conflicto representa crecimiento, oportunidad, innovación, cambio, mejora, descubrimiento, etc. Entonces, el conflicto, al igual que una enfermedad, nos señala que algo está pasando y que podemos retrasarlo pero no impedirlo. Desde este punto de vista nos conducen a avanzar y mejorar, sacando partido del propio conflicto.
• Pero también puede significar destrucción, frustración, bloqueo, violencia, guerra, dolor y sufrimiento, etc. Entonces hablamos de una disfunción, un error que llevará a cambios traumáticos con resultados perjudiciales para las partes implicadas.

La frontera entre ambos significados no es precisa, sino ambivalente y relativa, de forma que solo podemos determinar su bondad o maldad en función del resultado final. Pero si podemos decidir si son positivos o negativos los métodos utilizados en respuesta al mismo. Así, todo medio que suponga un coste superior a los resultados obtenidos puede pensarse como equivocado, inconveniente o negativo. Entendiendo los costes a nivel global —humano y económico—; por ejemplo, la violencia, en cualquiera de sus manifestaciones, siempre resulta perjudicial y negativa.

La mediación aparece ligada orgánicamente al conflicto y su regulación, siendo este consustancial a la naturaleza humana, por lo que está y estará presente en todos los ámbitos de nuestra vida (familia, escuela, trabajo, vecinos, comunidad, amistades, etc.), y en todos los niveles del comportamiento humano: intrapersonal, interpersonal y grupal.

Hablar de conflicto, por tanto, es hacer referencia a situaciones habituales y cotidianas que se dan en el marco de la convivencia y de las relaciones humanas, donde los valores, necesidades, deseos, expectativas, intereses o posiciones son o se perciben como opuestas. Es decir, percepción, interdependencia e incompatibilidad tienen que estar presentes para que podamos hablar de conflicto.

Los fenómenos conflictuales abarcan todas las actividades y ámbitos. En muchos países, la Justicia se ve colapsada y pierde eficacia, llegando a ser contraproducente en sus métodos y transformándose en una justicia injusta. A nivel empresarial, los conflictos afectan a la capacidad productiva y genera malestares psicológicos y sociales. De poco sirven estructuras organizativas complejas o estatutos y convenios, si el ejercicio del trabajo se ve muy afectado por conflictos entre compañeros, o entre estos y la gerencia, poniendo en riesgo el equilibrio emocional y mermando los objetivos empresariales. No abordar y solucionar la conflictividad latente y/o manifiesta puede llegar a suponer pérdidas millonarias. Porque los conflictos conllevan incremento del absentismo laboral, baja la productividad, pérdida de confianza del consumidor o usuario…

Independientemente del modo en que se manifieste el conflicto, no tiene porqué entenderse como un proceso negativo, sino, más bien, como una oportunidad, estando en la raíz del cambio personal, interpersonal y social. Pues bien, este es el enfoque del conflicto que adopta la mediación como disciplina. Parece ser que la negatividad, más que el conflicto en sí, está en la forma en que lo abordamos, por eso hay que desarrollar e insistir en métodos, como la mediación, que ofrezcan una gestión no antagonista o competitiva del mismo, para su transformación y/o resolución favorable a todas las partes implicadas.

La configuración del conflicto interpersonal consta de 3 elementos que interactúan entre sí: personas, proceso y problema. Para conseguir un adecuado abordaje del conflicto es preciso saber cuántas personas están implicadas, en qué medida, su papel e interdependencia. El conflicto se desarrolla a lo largo del tiempo, con estadios de escalada y desescalada progresando gradualmente, es decir, es un proceso.

Una forma bastante usual de vivir la manifestación del conflicto es como un problema que necesita satisfacción, pasando por encontrar alternativas que den cuenta de las necesidades y expectativas de todas las partes afectadas e implicadas, es decir, obteniendo cierta satisfacción general. En efecto, un modelo cooperativo de abordar el conflicto trae consigo más garantías de continuidad de la relación entre las partes, a posteriori, y más probabilidad de cumplimiento de los acuerdos establecidos, que si abogamos por un modelo competitivo.

Alcaide (1987) distingue tres formas de percibir el conflicto:

1. Conflicto real, se percibe con exactitud, bien por el modo de producirse, bien por su propia naturaleza.
2. Conflicto contingente, se percibe en función de la definición que haga el actor, con lo que es muy relativo y depende de quién haga dicha definición.
3. Conflicto superpuesto, se añaden otras cuestiones intangibles o emocionales, convirtiendo el conflicto en escenario de rivalidad y enfrentamiento.

Por otra parte, los conflictos pueden tener diversos finales:

• Desaparición del objeto de conflicto.
• Victoria de una de las partes y derrota/sumisión de la otra.
• Compromiso/acuerdo entre las partes.
• Conciliación/reconciliación.
• Irreconciliación/irredentismo.

En los dos primeros, los posibles finales son temporales, ya que no se han atajado las causas profundas del conflicto; la tercera posibilidad abre un camino al aprendizaje en la resolución de conflictos por una vía eficaz y duradera (como la mediación). El cuarto final posible muestra una capacidad ya adquirida que puede garantizar un sistema de relaciones que, sin eliminar las tensiones y el conflicto, asegure que no pasarán de ciertos límites. Y la última posibilidad pone de manifiesto la incapacidad absoluta de superación de los problemas de relación, así como la continuación de la situación conflictiva y su escalada. De todas formas, ya profundizaremos más en estas cuestiones más adelante.

El crecimiento exponencial de los procesos conflictuales se da en todos los campos: familiar, grupal, vecinal, laboral, legal, empresarial, internacional, etc. El caos y tensión que ponen de manifiesto las situaciones de conflicto son la confirmación de lo inadecuado de muchos métodos y técnicas que suelen emplearse. Así, los constantes intentos por sofocar, reprimir, contener o gestionar los conflictos solo consiguen aumentarlos y multiplicarlos. La solución debe ser otra. Partiendo de una nueva comprensión del conflicto llegaremos a desenlaces positivos y eficaces, duraderos y sin efectos secundarios indeseables o contrarios al objetivo previsto. Una de estas soluciones es la Mediación.

Los problemas pueden resolverse mejor compartiendo que repartiendo.

Antes de seguir avanzando en el conocimiento del conflicto, cerraremos este epígrafe con algunas conceptualizaciones del mismo y procedentes de distintos enfoques o modelos teóricos:

• Desde una concepción psicológica, el conflicto es un elemento individual, intrínseco a la persona, que es quien de manera responsable ejecuta actos agresivos ante ciertos estímulos que normalmente son inherentes al ser humano. Se origina en el propio individuo, en su psique, por lo que hay que analizar y descubrir cuáles son las pautas distintivas y detonantes de la agresividad, para responder a esas conductas y cambiar sus pulsiones. Desde este punto de vista, conflicto y agresividad deben tener un abordaje meramente psicológico, rechazando su tratamiento desde la mediación.
• La teoría estructuralista, al contrario que la anterior, considera que el conflicto está determinado y originado por la estructura social.
• Otra vía, la teoría psicosocial, contempla las dos previas, y entiende el conflicto no es ocasionado por las personas o las estructuras sociales, sino por las relaciones e interacciones de las personas con los sistemas sociales. Distingue entre conflictos de intereses y de valores.
• Marinés Suares se refiere al conflicto como un proceso interaccional que nace, se desarrolla y puede transformarse, desaparecer, resolverse o permanecer estacionario; y que se da entre dos o más partes (sean personas, grupos o instituciones); donde predominan las interacciones antagónicas, generando malestar y tensión, aunque no siempre agresividad; en estas interacciones las partes implicadas lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos; siendo un proceso co-construido por las partes participantes y que puede ser conducido por ellas o por un tercero.

Comprendiendo: origen, causas y tipos de conflicto

Las personas y las sociedades tenemos necesidades que cubrir, albergan desde las necesidades básicas como la alimentación, la seguridad y la protección a otras que nos vinculan al grupo social, de tipo afectivo y cooperativo. Además, tenemos necesidades de libertad y trascendencia, para nuestro desarrollo y crecimiento personal. Es difícil la supervivencia sin la satisfacción de estas necesidades esenciales o, al menos, nos afectaría notablemente.

Las necesidades más básicas e instintivas, se van haciendo más complejas en base a nuestras experiencias, el impacto psicológico y nuestro contexto social más amplio. Desde la Antropología y la Etología se han desarrollado extensas teorías sobre las necesidades. Para satisfacer tales necesidades, el cerebro humano cuenta con mecanismos de orden psicobiológico que orientan las acciones a la satisfacción de las necesidades y de los deseos adquiridos. Por ejemplo, el miedo, en un sentido global, es un estímulo que alerta de la necesidad de satisfacción de estas necesidades, en la medida que aseguran nuestra supervivencia, así como el equilibrio, el orden y el buen funcionamiento de la vida personal y social.

Las necesidades van más allá de la alimentación, la protección o la seguridad frente a peligros que acechen nuestra vida o integridad. Existe también la necesidad de satisfacer emociones, el instinto sexual, la aceptabilidad social, la dignidad, la libertad o la trascendencia. Estas necesidades adoptan formas y expresiones diversas, evolucionan hacia formas psicológicas complejas, aunque aparentemente se alejen del concepto de necesidad básica, siguen teniendo el mismo origen y función, que no es otra que mantener la vida, su integridad, la capacidad de transformación y el cambio constante.

El miedo es un mecanismo de alarma, que avisa de la urgencia de satisfacer determinadas necesidades, independientemente del tipo de miedo del que se trate. La sensación de miedo de baja intensidad es un aviso sin grandes connotaciones, pero si los estímulos se incrementan, se inicia una acción orientada a la satisfacción de las necesidades en cuestión. Una vez alcanzado este nivel se puede desarrollar la conducta agresiva, consistente en concentrar nuestra energía para superar los obstáculos que se interponen en la satisfacción de las necesidades. Al conseguir el objetivo, la sensación de miedo disminuye y desaparece. Si no dispusiéramos de estos mecanismos de prevención, aviso y satisfacción de las necesidades, no tendríamos posibilidades de desarrollo y supervivencia.

Este proceso en cadena de Necesidad-Miedo-Acción es útil para describir el sistema de funcionamiento, origen, formación y desarrollo de los conflictos. Una vez descrito podremos proveernos y prever sistemas para reducir el coste negativo del conflicto y aprovechar la capacidad humana de reacción frente a las adversidades, problemas y urgencias que marcan nuestras necesidades.

Pasando a las causas del conflicto, estas son múltiples y variadas, pero podríamos establecer una clasificación en estos niveles:

1. Conflictos sobre recursos: son los más fáciles de identificar y resolver. Se dan cuando dos personas quieren la misma cosa y/o no hay suficiente para ambos. Los recursos son el primer aspecto a identificar ante una situación de conflicto, ya que muchas veces constituyen el núcleo de las disputas, aunque también raramente suponen el problema completo.
2. Conflictos sobre necesidades psicológicas: este tipo de necesidades son menos obvias, además, muchas veces las ocultamos conscientemente, por lo que su resolución es más compleja. Esto sucede porque si somos incapaces de manifestar nuestra necesidad, el conflicto difícilmente podrá resolverse. Las personas exigen la satisfacción de necesidades muy diversas, como éxito, desarrollo profesional, estabilidad emocional y económica…, que no siempre son expresadas abiertamente, y se esconden tras otro tipo de necesidades (generalmente relacionadas a recursos).
3. Conflictos que implican valores: nuestro sistema de creencias se sustenta en valores, por eso los conflictos de este tipo son los más difíciles de solventar. Cuando se desafían nuestros valores, se vive como una afrenta personal, como un desafío a nosotros mismos y nuestra identidad. En estos casos, la respuesta defensiva surge antes y es más difícil que se produzca un cambio en los patrones de respuesta. De todos modos, es importante clarificar que la resolución de conflictos de este tipo, no tiene porqué suponer un cambio o reformulación en el sistema de valores de cada parte. Puede y suele bastar con el reconocimiento de que cada parte tiene una visión diferente, igualmente válida y respetable.

Los conflictos no suelen responder a uno de estos niveles en exclusiva y en estado puro; más bien involucran la combinación de dos o los tres niveles. Por otro lado, cuando se pasa de un nivel a otro, los conflictos son más difíciles de solventar, así, un conflicto sobre recursos suele ser más rápido de resolver que otro sobre necesidades psicológicas, y aun más que uno en el que estén involucrados los valores, que serán los más difíciles de resolver, por implicar las cosas más importantes para nosotros, las creencias que constituyen nuestra identidad y que dan significación a nuestra vida.

Otra clasificación interesante de las causas del conflicto, es la que hace Moore (1994):

Las causas que acabamos de ver pueden encontrarse en los siguientes tipos de conflictos (Lewicki, Litterer, Minton y Saunders, 1994):

• Conflictos intrapersonales o intrapsíquicos: ocurren a nivel interno en cada persona y tienen que ver con nuestros objetivos personales, uso del tiempo, ética y moral, expectativas sobre uno mismo y/o los demás, etc. Incluye ideas, pensamientos, valores, emociones, predisposiciones e impulsos, que chocan unos con otros.
• Conflictos interpersonales: son los más comunes, y se dan entre dos o más personas individuales: marido-mujer, empleado-jefe, hermanos, etc.
• Conflictos intragrupales: se dan en un grupo particular, por ejemplo un conflicto familiar. En este nivel se analiza cómo el conflicto afecta a la capacidad del grupo para resolver sus disputas y continuar persiguiendo eficazmente sus objetivos.
• Conflictos intergrupales: ocurren entre grupos de distinto tamaño (asociaciones, comunidades, países, organizaciones…). En este nivel, el conflicto reviste gran dificultad, principalmente porque atañe a gran cantidad de personas y es complejo identificar las múltiples necesidades, valores y preocupaciones de cada grupo.

En resumen, el conflicto ocurre cuando hay diferencias entre personas, dentro de la propia persona o entre grupos, sobre recursos, necesidades psicológicas o valores y creencias. Pero la debilidad de una perspectiva universalista está, precisamente, en que buscando la generalidad, se ignoran las diferencias.

Otra forma de clasificar las expresiones del conflicto es la que sigue:

• Conflictos con uno mismo: desde el momento de nacer hasta el fin de nuestra vida experimentamos estados permanentes de conflicto y serenidad con nosotros mismos. Se corresponderían con los conflictos intrapersonales.
• Conflictos de pareja: implican largos periodos de sufrimiento psicológico, tanto durante el proceso de separación como posteriormente. Son una variedad de los conflictos interpersonales.
• Conflictos escolares: se refiere a los que acontecen dentro del acto educativo. Serían otra variedad de los conflictos intragrupales, ya que acontecen en el seno de un mismo grupo, el escolar.
• Conflictos vecinales y sociales: más frecuentes en el contexto urbano que en el rural. Corresponden a los conflictos intergrupales o intragrupales, dependiendo si suceden dentro de un mismo grupo o entre grupos distintos.
• Conflictos laborales y entre organizaciones: suelen estar relacionados con falta de reconocimiento por el trabajo realizado, errores en la organización del trabajo, excesiva competitividad, escaso trabajo de equipo y cooperación, etc. Son una variedad de los conflictos intergrupales, aunque si se dan dentro de una misma organización son intragrupales.

El ciclo del conflicto y su ruptura

Este ciclo puede ser tanto positivo como negativo, y es útil para conocer la forma en que el conflicto actúa en nuestras vidas. Se identifican las siguientes fases:

Fase 1: Actitudes y Creencias

El ciclo del conflicto empieza por nosotros mismos, con nuestras actitudes y creencias sobre el mismo, que afectan al modo en que respondemos ante un conflicto.

Nuestras actitudes y creencias se han formado de diversa forma, a saber: los mensajes y experiencias vividas en nuestra infancia en torno al conflicto; los modelos de respuesta recibidos de nuestras figuras de referencia (padres, familia, amigos, escuela…); los mensajes que nos llegan a través de los medios de comunicación; y nuestras propias experiencias e historia vital. Así, por ejemplo, si yo he crecido en una familia en la que el conflicto no se expresa abiertamente, pese a la tensión que puede suponer, y toda la familia actuase siempre como si no pasara nada. El resultado de esta tensión es estrés en todos sus miembros, por lo que yo crezco pensando que el conflicto es algo negativo, generador de malestar y tensión, por lo que debo evitarlo a toda costa.

Fase 2: Conflicto

Pero el conflicto sencillamente ocurre, inevitablemente, más tarde o más temprano.

Fase 3: Respuesta

En este momento es donde pasamos a la acción: gritamos, hablamos, abandonamos la situación, etc. La variedad de respuestas es múltiple y variada, aunque no olvidemos que lo más probable es que, nuestro sistema de actitudes y creencias, nos lleve a responder de la misma forma, independientemente del conflicto (tipo, personas implicadas…). Por ello, las reacciones nos dicen mucho de las personas y de sus patrones cognitivos y de respuesta en torno al conflicto.

Fase 4: Resultado

La respuesta siempre conduce al mismo resultado, por lo que servirá para reforzar nuestras actitudes y creencias en torno al conflicto. El resultado es que el conflicto se mantiene, perpetuando también nuestro patrón conductual.

Entonces, ¿qué podemos hacer? Solo hay una respuesta: cambiar el patrón. En un momento determinado hay que romper la baraja y hacer concesiones, permitir o dejar espacio al cambio. Solo así podremos aprender algo del conflicto y, consecuentemente, modificar nuestros patrones de respuesta, pero para lograrlo necesitamos cuatro cosas:

• Tomar conciencia.
• Buena disposición.
• Habilidades.
• Apoyo consistente.

Detengámonos en cada una de ellas:

1) Tomar conciencia

Antes de romper con nuestros patrones de respuesta, tenemos que ser conscientes de nuestras actitudes y creencias en torno al conflicto, así como de las respuestas que perpetúan nuestra conducta negativa. Así, el primer paso es la reflexión: ¿Cómo respondo habitualmente ante una situación conflictiva? ¿Cómo me siento y actúo? ¿Lo niego, lo evito? ¿De qué forma podría resolverse de otra manera?

La comprensión que resulte de la reflexión, nos puede llevar a identificar nuevas alternativas de respuesta. Volver a la situación e intentar otra nueva respuesta. En el peor de los casos, si no fuera posible, avanzamos en conocimiento personal y madurez.

2) Buena disposición

Pero la toma de conciencia, por si sola, no es suficiente para modificar patrones de respuesta que llevan con nosotros toda una vida. Es preciso un compromiso personal que implicará buena disposición para experimentar y acercarnos de otro modo al conflicto, también para revisar nuestras creencias y tratar de modificar algunas cuestiones, estar dispuestos a darle un giro a nuestra perspectiva en torno al conflicto y, por supuesto, estar abiertos a la crítica constructiva.

3) Habilidades

Tras la decisión de cambiar, llega el momento de aprender aquello que necesitemos para lograrlo, ya que no tenemos porqué disponer de las habilidades requeridas. Habría tres habilidades necesarias para resolver los conflictos: la de mandar mensajes efectivos, la de escuchar eficazmente y la de enfocar en función de cada situación.

4) Apoyo consistente

Los pasos previos no garantizan, per se, un cambio consistente en nuestro patrón de respuesta. Entre otras cosas, porque estamos hablando de la modificación de conductas muy arraigadas; a veces reforzadas por la presión de personas significativas para nosotros o por la influencia persuasiva de los medios de comunicación, etc. Por ello, debemos comprender que se trata de un proceso arduo y permanente, y para su recorrido necesitamos apoyo, refuerzo y reconocimiento.

Hay seis posibles tipos de respuesta o comportamientos con los que las personas reaccionan ante las situaciones conflictivas:

1. Competitivo: el objetivo es ganar y que el otro pierda aun a costa de la relación, necesidades o posiciones que tenga el otro. Ocurre cuando una de las partes intenta imponer sus deseos por medios físicos o psicológicos.
2. Coercitivo o represivo: se relaciona con la respuesta anterior, pero con reacciones más agresivas y autoritarias que las de tipo competitivo, el conflicto permanece ya que la persona represora no deja espacio para posibles negociaciones, no dialoga, impone su voluntad…
3. Acomodaticio o capitulación: es la respuesta pasiva; ante el conflicto la persona no quiere problemas y, en vez de afrontarlo, cede unilateralmente ante la otra parte. De modo que siempre pierde una parte, y gana la otra. Se suele recaer en conflictos posteriores, ya que no se han resuelto las diferencias.
4. Evitativo: la persona que evita problemas, tampoco quiere enfrentarse al mismo, y huye. Es una actitud de negar la evidencia, escondiendo los problemas. Se diferencia del anterior en que no cede sus intereses, recursos o principios, sino que esquiva el asunto. El conflicto queda en suspenso, ni hacia delante ni hacia atrás, en permanente estancamiento y todo sigue igual que al principio. Cuando se adopta esta postura, tampoco se suele querer establecer acuerdos ni dialogar para iniciar alguna negociación.
5. Negociación: las partes quieren resolver su problema y diferencias y harán lo necesario para llegar a acuerdos, teniendo en cuenta los intereses y necesidades de la otra parte. Se recurre al diálogo para compartir las diferencias, cediendo dentro de lo razonable. Esta postura no contempla a una tercera, por lo que es distinta de la mediación, se trata de una forma madura y responsable de solventar los problemas.
6. Mediación o intervención de terceras partes: implica la participación de una tercera persona neutral y ajena al conflicto, la persona mediadora, que de forma objetiva y por encima de los intereses de las partes, ayuda a encontrar los medios para una solución aceptable y adecuada por y para todos. Implica tanto ceder como construir y crecer.

En definitiva, hay un número limitado de posibles estrategias para afrontar el conflicto. Sin embargo, existen diferencias importantes en cuanto a la accesibilidad de estas estrategias; por ejemplo, es más fácil utilizar la capitulación en las relaciones interpersonales que en las relaciones internacionales.

La escalada y desescalada del conflicto

La mayoría de investigadores coinciden en que el conflicto tiene una dinámica previsible, podríamos decir que al igual que una obra de teatro se desarrolla en tres actos:

1. el conflicto escala, se dan transformaciones incrementales afectan a la totalidad del conflicto;
2. el conflicto llega a su clímax y se produce un estancamiento, y
3. se dan los movimientos hacia el acuerdo y se inicia la desescalada.

Sin embargo no siempre ocurre la dinámica al completo, pues se puede resolver el conflicto antes de que empiece su escalada o el conflicto se detiene por el dominio de una de las partes.

Cuando no resolvemos un conflicto en su momento lo que se produce un empeoramiento de la situación inicial, se deteriora la relación y un problema lleva a otro, es decir el conflicto es mayor e incorpora elementos nuevos para la confrontación. A esto lo llamamos escalada del conflicto. Es como entrar en una espiral o como una bola de nieve que crece y crece, convirtiendo el conflicto en algo cada vez más complejo, incomprensible y que nada tiene que ver con el conflicto original. Es un círculo vicioso de acción-reacción.

Esta cascada o encadenamiento de despropósitos se paga caro y es, con mucha probabilidad, lo que pervierte el conflicto y lo enquista, eliminando las posibles consecuencias positivas que pudiera tener en un principio, en cambio deja un rastro de sufrimiento y dificultades cada vez mayores.

El crecimiento de la tensión adopta la forma de una escalera, donde cada peldaño incrementa la tensión y es precedido por un periodo de interiorización, preparación o descanso del esfuerzo invertido. Los primeros peldaños suelen definirse por pérdidas de confianza, malestar propio o deterioro de la salud y el equilibrio interno, menor capacidad comunicativa y desconfianza del entorno. A estos niveles les sucederán otros que modificarán negativamente la propia imagen y/o la del otro, a la vez que aumenta la desconfianza, se repiten los pensamientos obsesivos, actitudes de rechazo, susceptibilidad y angustia. Cada caso de escalada conflictual es diferente, pero suelen ser graduales e imperceptibles en sus inicios. En niveles superiores se llega a la ofensa, ligera al principio, pero cada vez más grave y compleja.

La escalada del conflicto no es la mera ampliación del mismo, sino la aparición de elementos nuevos que conllevan cambios cualitativos que afectan a la propia naturaleza del conflicto, cambiándolo sustancialmente.

En los momentos de escalada se produce una modificación de los problemas, de modo que aunque un conflicto se desencadena en torno a un solo problema, a medida que pasa el tiempo, se van añadiendo nuevos asuntos y los problemas proliferan. A esto se suma el hecho de que los problemas específicos o concretos dejan paso a los problemas genéricos, deteriorando la relación global, es como si una parte se transformase en un todo. El resultado es un antagonismo personal con el otro, porque pasamos de criticar una conducta concreta, a centrarnos en la totalidad de la persona. En vez de centrarnos en el problema compartido, se ve al otro como el problema en sí.

Un cambio casi inmediato y grave, es la desinhibición de la agresión. La represión de la misma y las reglas culturales se rompen, legitimándose, con diversas excusas o justificaciones, todo tipo de conductas agresivas. Al principio, las ofensas suelen ser verbales, pero se van haciendo más complejas y premeditadas; haciendo uso siempre de nuestras capacidades y lo que creemos que puede ser más eficaz. Por ejemplo: se empieza con el grito, la frase dura o expresiones que sabemos que hacen daño; después pueden venir las amenazas de divorcio o denuncia; se puede llegar a la agresión física leve o de mayor importancia; acudir a un abogado, policía o juzgados.

También son frecuentes las imágenes especulares o percepciones en espejo, cuando las personas se atribuyen elementos positivos para sí mismos e idénticos elementos negativos a la otra parte. Viene a traducirse en el mismo tipo de reproches que se hacen mutuamente. Este es un error perceptivo e interpretativo muy frecuente y cotidiano en toda relación interpersonal, aunque también a nivel grupal, familiar, comunidades, incluso entre países.

Esta distorsión se agrava cuando la imagen especular se autoconfirma, son las llamadas profecías autocumplidas. En palabras de Merton —creador de este término—, la profecía autocumplida es una definición falsa de la situación que evoca una conducta nueva que hace que la concepción originalmente falsa se haga realidad. Así, se conectan las actitudes con los comportamientos. En lo relativo al conflicto las profecías autocumplidas operan de la siguiente forma: el punto de vista negativo sobre la otra parte nos lleva a comportarnos de tal manera que, al sentar mal a la otra parte, evoca por la nuestra un comportamiento que confirma esta visión negativa.

La espiral o escalada del conflicto tiene otro efecto más, es el de la percepción o atención selectiva, de modo que la nueva información que nos llega a través de la conducta del otro se interpreta —sí o sí— negativamente. A esto se añade la distorsión atributiva a la hora de explicar la conducta de la otra parte; así, cuando hace algo bien se debe al azar, en cambio si lo hace mal se debe a sus malas intenciones. Tendemos a seleccionar lo que queremos ver de la otra persona e ignorar el resto de la información. Cooper y Fazio (1979), estudiando la forma en que la percepción selectiva influye en la escalada del conflicto, distinguieron tres formas de la misma:

• Evaluación selectiva de la conducta: una misma situación o conducta puede juzgarse e interpretarse de formas muy distintas en función de nuestra valoración de la fuente de dicha conducta —buena o mala—.
• Búsqueda de información confirmatoria: es la tendencia a atender selectivamente la conducta del otro que viene a confirmar nuestras sospechas u opiniones previas.
• Distorsión atribucional: implica asumir que el comportamiento está causado por las disposiciones —habilidades, rasgos, motivos— del actor, subestimando la influencia de factores situacionales. Es decir, la información sobre el otro que apoya nuestras hipótesis las atribuimos a sus disposiciones, mientras la información discrepante con nuestras hipótesis, la atribuimos a causas situacionales. El efecto que esto tiene en un conflicto es que no hay nada que se pueda hacer para disipar las expectativas negativas del otro.

Otros fenómenos psicológicos también presentes, a nivel individual, son: el incremento del pensamiento suma-cero, la hostilidad comunicativa, la mistificación informativa… Ahora veamos los de carácter grupal o social, que también conducen a errores cognitivos y conductuales.

La polarización grupal se caracteriza por una reafirmación de las percepciones y actitudes propias resultado de la interacción grupal, adoptando como grupo posturas más radicales y extremas que las que se tomarían a nivel individual. Esto se relaciona con el poder que tiene el grupo de interinfluencia, sobredimensionando el punto de vista dominante. Implica movilización y activación que, per se, no tienen porqué ser negativas, aunque en situaciones de conflicto no aportan a su resolución, más bien al contrario, refuerzan posturas cerradas, contribuyen al mantenimiento del enfrentamiento, etc.

El pensamiento grupal es el modo de pensar que busca la concurrencia y el consenso del grupo, suprimiendo las consideraciones individuales u otras diferentes, llevando a una toma de decisiones defectuosa. Es muy habitual en la vida social y cotidiana de grupos políticos o religiosos. Es una forma de presión grupal y lo interesante de este pensamiento es cómo el grupo presiona para la conformidad, el rechazo a cualquier cuestionamiento o a cualquier voz discordante.

La escalada es peligrosa y, muchas veces, perdura sin posibilidad de una fácil salida. Si las partes persisten, la escalada no hace otra cosa que continuar, exacerbando pensamientos, percepciones e interpretaciones negativas. Cada parte se compromete cada vez más en el conflicto, invierte más de lo que podría ganar, convirtiendo el retorno en algo impensable y sin ceder un ápice. Esta situación se denomina «sobrecompromiso». Ya solo hay una salida: la victoria sin concesiones. Se convierte en cuestión de honor y autoestima, y la certeza de poseer toda la razón y la verdad más allá de toda evidencia.

El resultado es que el conflicto ha pasado a ser ya un fin en sí mismo. Se produce el «atrapamiento» (término acotado por Pruitt y Rubin), como ausencia de límites en la implicación y coste del conflicto, ya no hay criterios que nos lleven a abandonar esta situación, todo gira en torno a salvar la propia imagen. En este proceso, las partes, al perseguir sus objetivos a lo largo del tiempo, emplean más energía, tiempo, dinero u otro recurso, de lo que sería justificable visto desde fuera. Lo que sucede es que llegado un punto seguimos persistiendo absurdamente, porque las presiones nos obligan a ello y son superiores a las fuerzas que nos paran.

Así es como los conflictos se estancan inútil e indefinidamente, salvo que se propicie el desescalamiento y el replanteamiento de la situación.

En cualquier caso, la escalada no es el único curso que tienen todos los conflictos, simplemente es una tendencia del conflicto, la del efecto bola de nieve, que obliga a mantener cierto control sobre el conflicto. Los efectos de las respuestas en el conflicto, pueden llevar tanto a una escalada como a una desescalada del mismo. Por eso para saber cuál es la mejor forma de responder, nos ayuda entender cuáles son las condiciones que llevan a una u otra.

Llega un momento en que las partes se hacen conscientes de que el conflicto ha alcanzado un límite intolerable, y tienen que parar y preguntarse: ¿qué puedo hacer para solucionar la situación? Se dan cuenta de que existe una interdependencia con el otro, y que se necesitan para avanzar en la solución. Estamos ante un punto muerto en el que ninguna de las partes puede avanzar, a la vez que son conscientes de que se debe empezar a solucionar el problema, aunque temen que si se mueven en la dirección del acuerdo pierdan su imagen y parezcan débiles. Todo sería más fácil si el otro empezara también a moverse en la misma dirección.

Un conflicto puede llevar a una escalada si:

• Se implica una tercera parte que se pone de un lado.
• Una de las partes se siente amenazada por la otra.
• No hay interés o no nos esforzamos en mantener la relación, o hay historia previa de conflictos mal resueltos.
• Aumentan las reacciones agresivas, de miedo o frustración.
• No se reconocen o satisfacen necesidades importantes para cada parte.
• Se carece de habilidades para construir la relación o falta apoyo para utilizarlas.

En cambio, es más fácil que haya una desescalada del conflicto cuando:

• Las emociones negativas (miedo, cólera o frustración) se pueden expresar abiertamente, en lugar de dejarnos llevar por ellas.
• Se eliminan o decrecen las amenazas.
• Se tienen habilidades y/o se recibe apoyo externo para utilizarlas.
• Terceras personas se implican para facilitar su resolución, sin tomar parte por nadie.
• Hay espacio para manifestar las necesidades recíprocas.

A modo de resumen, la determinación de la escalada conflictual es útil para reproducir un esquema comprensivo sobre el desarrollo del conflicto y cómo resolverlo. La solución pasa por deshacer el camino andado, consiste en recuperarse. Si imaginamos una escalera, podremos otorgar a cada peldaño un significado concreto que define la situación de cada nivel del conflicto. La solución pasa por bajar esa misma escalera pero en sentido contrario, es decir, induciendo o favoreciendo los comportamientos y actitudes contrarias a las generadoras del conflicto. Este esquema ordena conceptualmente las etapas de formación y desarrollo de los conflictos, a la vez que orientan nuestra intervención como profesionales; pero no analizando los aspectos negativos, sino aprovechando y reforzando los que pueden aportar referencias de cara a la solución.

Teorías sobre el conflicto

La complejidad de las teorizaciones en torno al conflicto es enorme. Nuestros modelos sobre el manejo y resolución del mismo se encuentran especialmente en el ámbito de la Psicología (la motivación) y de la Economía (el análisis de costos-beneficios). A continuación hacemos un breve repaso por las dos teorías del conflicto más conocidas:

1) La Teoría del conflicto per se, que se sustenta en la consideración de la presencia del conflicto en toda relación humana, siendo consustancial a la vida, cohabitando y relacionándose, directa o indirectamente, con nuestro desarrollo vital y evolutivo.

Citando a Vinyamata «el conflicto no surge como una característica propia de la naturaleza genética humana, sino que es el resultado de un error en el desarrollo de nuestras relaciones, de nuestra evolución como personas».

Cuando pensamos en las relaciones humanas inevitablemente aparece la idea y se ponen de manifiesto las dificultades, el choque de intereses y los fallos comunicacionales que conducen al conflicto. Ahora bien, podemos actuar de distintas formas al relacionarnos y resolver los conflictos, y se pueden resumir en tres:

• Agresiva, coercitiva y/o represiva.
• Pasiva y/o evitativa.
• Asertiva, racional y madura.

Desde esta última se puede entender el conflicto como elemento necesario para el progreso y el crecimiento personal, familiar o social, donde la resolución se entiende como una parte más del propio conflicto.

Para esta teoría una de las causas de las apariciones de los conflictos está en el reparto desigual de los recursos dentro de una estructura social, en función de variables diversas (jerarquía y poder, géneros, etnia, edad, etc.).

2) En segundo lugar, y como complemento de la anterior, está la Teoría de Resolución de Conflictos.

Burton la considera una a-disciplina, pues toma su fundamentación, formas y metodología de otras disciplinas o ciencias (psicología, antropología, pedagogía, politología, sociología, derecho, etc.). Este autor se centra en el control y resolución del conflicto, pero no en eliminación, ya considera que es un elemento necesario en las relaciones humanas. Su objetivo fundamental es el establecimiento o restablecimiento de la armonía previa, de la comunicación y la cooperación entre las personas en conflicto. Cree que está creándose una nueva ciencia de resolución de conflicto que enfatiza en el análisis de las necesidades humanas —asociadas al desarrollo, la identidad y la seguridad— y de los intereses de las partes así como en su satisfacción.

Resumiendo, de acuerdo con Burton, el pensamiento tradicional lleva a pensar que los conflictos son solo sobre intereses, y por lo tanto el individuo puede ser socializado y coaccionado. Pero, teoría y práctica revelan que los conflictos prolongados son sobre necesidades humanas no negociables. Por lo que resulta imposible socializar a la persona en conductas que vayan contra sus necesidades, y la resolución de conflictos depende de la satisfacción de esas necesidades.

Otros autores también han hecho aportaciones a esta teoría, con postulados, principios teóricos y metodología. Desde esta perspectiva teórica se trabaja el conflicto en contextos más generales y a un nivel macro (conflictos armados, conflictos interculturales entre etnias, violencia política como el apartheid o los campos de refugiados…).

Galtung tiene una larga trayectoria en estudios para la paz y habla de tres tipos de violencia:

• Violencia directa, que es la física o verbal y es visible en forma de conductas.
• Violencia cultural, que se desarrolla a través de las actitudes.
• Violencia estructural, que se reproduce por medio de las contradicciones existentes en las relaciones en el seno de las estructuras u organizaciones sociales.

Distingue entre conflictos directos (sobre valores claramente articulados entre actores conscientes y planificadores de estrategias) y conflictos estructurales (ocurren entre partes sobre intereses inmersos en la estructura social, siendo las partes a veces inconscientes sobre lo que está ocurriendo).

Galtung diseña una estructura triádica del conflicto o triángulo del conflicto con tres elementos: aspectos actitudinales (parte cognitiva-imágenes de uno-otro y parte emotiva-evaluaciones), aspectos comportamentales (coerción, violencia, competición y autodestrucción) y la propia situación de conflicto (estructura, valores, recursos, datos y relaciones). Mientras los aspectos actitudinales y comportamentales se refuerzan mutuamente, son sólo los preliminares del análisis real del conflicto.

Para todos los tipos de violencia que para el autor se dan en la vida humana a lo largo de los tiempos, se remite a tres tipos de gestiones o soluciones:

• Para la violencia directa la reconstrucción.
• Para la violencia cultural la reconciliación.
• Para la violencia estructural la resolución.

Estos dos autores comparten el punto de vista de que la negación de las necesidades humanas son la causa central del conflicto, y su resolución depende de la satisfacción de dichas necesidades y, en algunos contextos, se necesitarán cambios estructurales. Pero difieren en que Galtung enfatiza la complejidad de la formación del conflicto, concretamente lo relacionado con sus aspectos actitudinales y comportamentales; y Burton confía en el enfoque de solución de problemas para afrontar el conflicto.

Por otra parte, Lederach, plantea un enfoque global de la transformación de los conflictos basándose en un conjunto de perspectivas y actividades identificadas:

• Estructura: hace referencia a los elementos sistémicos y a cómo abordar situaciones de violencia prolongada en las comunidades.
• Procesos: es necesario plantear un marco temporal adecuado hacia la resolución del conflicto, teniendo en cuenta los distintos papeles y funciones relevantes para la transformación.
• Reconciliación: sobre la necesidad de abrir espacios para el encuentro entre las partes en conflicto, fomentando la expresión del dolor y daños ocasionados, para visualizar un futuro pacífico.
• Recursos: contar con el apoyo material y financiero necesario, y asignar nuevas formas de pensar sobre las categorías y responsabilidades y la comprensión de los componentes socioculturales. Es vital para una transformación pacífica de la violencia que se apoye de manera integral el proceso de post-conflicto.
• Coordinación: como elemento imprescindible que hace que los tres elementos anteriores se integren en un todo y funcione correcta y positivamente hacia la resolución del conflicto.