Equipos de mediación y co-mediación

Nuestra sociedad está cambiando. Dentro de este pensamiento de participación, debemos plantearnos el trabajo en equipo de mediación y/o la co-mediación.

Como cualquier otro equipo de profesionales, el dedicado a la mediación, es un sistema caracterizado por las siguientes variables:

• Los profesionales que lo conforman son conscientes de que forman parte del grupo y se sienten partícipes.
• El equipo existe como tal siempre que exista una motivación común y, entre todos, intenten satisfacerla.
• Existen objetivos comunes de trabajo.
• El equipo está dotado de estructura y organización.
• Hay interdependencia entre sus profesionales, cuando algo acontece a uno de sus miembros afecta a todos los demás.
• Hay interacción entre sus miembros.

Pero, ¿cómo harán un abogado y un psicólogo para trabajar juntos? La respuesta no es sencilla, pero podemos pensar en la co-mediación desde el modelo de co-coordinación. A través del diálogo. Por ello tenemos que comenzar hablando de las conversaciones, de una nueva comprensión de la comunicación, conversaciones de las que todos y todas participamos.

Se han obtenido buenos resultados en las situaciones en que han intervenido dos o más mediadores, estrategia conocida habitualmente como co-mediación, y en la que trabajan juntos y con igualdad de estatus conduciendo la mediación cuando la naturaleza de los problemas o conflictos requiere varias perspectivas; por ejemplo, en casos de divorcio, donde puede intervenir un mediador experto en asuntos legales (quien se encargaría de mediar en asuntos jurídicos y económicos) y un mediador titulado en Psicología (responsable de mediar en cuestiones relativas a la custodia de los hijos).

Co-mediar es reflexionar en equipo. Reflexionar, a su vez, es oír, aprender y pensar antes de dar una respuesta.

Al reflexionar sobre la forma de encarar la ansiedad que puede suponer afrontar un proceso de mediación, podemos empezar a pensar y revalorizar el trabajo en equipo. Sobre todo basándonos en la experiencia acumulada en la co-terapia grupal y familiar, lo que permite ver los conflictos de otro modo, indudablemente, más enriquecedor.

Folberg y Tailor escriben sobre la mediación en equipo: «en su mayoría los conflictos sujetos a mediación son multidimensionales. Tienen un lado emocional y otro legal o técnico. El divorcio, por ejemplo, es tema del corazón y de la ley». Es difícil, sino imposible, que un mediador individual cuente con una capacitación interdisciplinaria para abarcar tanto los aspectos emocionales, legales y técnicos combinados que intervienen en algunos casos. Esto nos lleva a una máxima por la que apostamos, a sabiendas de que no siempre es posible o viable: La mediación debe promover la cooperación entre profesionales, al igual que lo hace entre los clientes.

Generalmente rescatamos el nivel de complementariedad, ya que combinar las habilidades de cada uno de los profesionales inmersos en el proceso, proporciona un mejor entendimiento del mismo. Pero esto no se limita a la co-mediación entre abogadas y psicólogas, también es ampliable a equipos interdisciplinares compuestos por: trabajadoras sociales, economistas, antropólogos, médicos, etc. Son disciplinas que pueden asociarse, y se llamará a la persona necesaria en cada punto del proceso o para una tarea específica.

Se puede hacer dividiendo la tarea, de modo que cada uno se haga responsable de las funciones más afines a su capacitación. Por ejemplo, en una mediación para un divorcio, la psicóloga podría encargarse del proceso y el abogado asumir lo relativo a la firma de los convenios o acuerdos, siempre que haya común acuerdo entre los profesionales. Y es que combinar disciplinas no es limitante para ambas profesiones. Sencillamente da más tranquilidad para alcanzar la eficacia buscada, el hecho de contar con equipos multidisciplinares. Por otro lado, tanto en el ámbito público como el privado, los conflictos transculturales trascienden el entendimiento de una sola disciplina. Los conflictos pueden ser sociales, emocionales, ecológicos, etc. La cuestión a superar es el posible desequilibrio de poder entre las partes, que podría poner en peligro la mediación. Es por lo que el esfuerzo combinado de mediadores, puede aumentar el ingenio y las estrategias a desplegar, generando un mayor número de alternativas posibles.

Las personas llevamos a la relación de pareja, deseos, expectativas, fantasías, es decir, nuestra historia y trayectoria personal.

Luego, nos encontramos con otro y empezamos a caminar juntos construyendo un vínculo que eluda relaciones desiguales y asimétricas, que tenga en consideración afinidades de ambos, la paridad de roles, en definitiva que nos lleve a un saber compartido… Todo esto, ni más ni menos, se espera de la pareja.

¿Para qué buscamos a otro? Nos dice Freud que «… el individuo se siente incompleto cuando está solo». Es la ilusión de la completitud, de la búsqueda de la «media naranja», desde donde intentamos resolver una identidad y encontrar la reafirmación de la misma. Pero es que además nuestra identidad se construye gracias a la mirada que el otro pone sobre mí.

Esta necesidad podemos trasladarla a la necesidad de armar un dúo adulto cuando trabajamos en equipo. No podemos hablar de la historia profesional de dos trabajando juntos, sin considerar la historia personal de cada uno.

La elección del equipo de co-mediación:

• Elegir compañeros con quienes se sienta cómodo.
• Hablar y organizar con el equipo, antes de iniciar la mediación, la estrategia y técnica a emplear conjuntamente.
• Dialogar sobre el reparto de responsabilidades, aunque con flexibilidad, es importante hacerlo pues da seguridad al proceso.

Es contraproducente para el proceso de mediación que el equipo tenga diferencias irreconciliables en cuanto a la concepción de los objetivos prioritarios. La reflexión previa que debemos que hacernos es: ¿está el equipo de mediación preparado para compartir visiones similares e intereses de cara a asistir a las partes? Antes de empezar, el equipo debe ver sus puntos de encuentro y analizar sus objetivos para tener la convicción de que son un equipo compatible.

Cada profesional puede hacerse cargo de distintas etapas del proceso de mediación, cada tema puede dividirse eligiendo cada co-mediador donde le interesa trabajar o intervenir. Es importante evitar que una sola persona domine el procedimiento. La co-mediación debe sumar puntos de vista y no enfrentarlos. Se busca la complementariedad y no la competición.

A la vez que tenemos esto en cuenta, es interesante que haya una alternancia en los roles de conducción, es decir, que puedan ser asumidos por cualquier persona del equipo en un determinado momento. Un miembro del equipo debería ser responsable de algunos puntos, para que no se instale un vacío de poder durante el proceso de mediación, sobre todo cuando es un equipo que inicia su andadura trabajando juntos. Puede ocurrir, que durante la mediación surja algún conflicto entre los profesionales, pero no debemos dejarnos superar por esta dificultad, es del todo lógico que surjan desavenencias entre compañeros de trabajo. En estos casos, lo correcto es continuar la sesión, pero que una persona mediadora asuma la conducción de la misma o haciendo una división en segmentos discontinuos, en los que haya alternancia en la conducción. A esto lo llamamos alternancia de segmentos discontinuos, y permite a ambos tener una voz más igualitaria o una alternativa para igualar sus voces como profesionales.

En cualquier caso, no existen recetas para una co-mediación exitosa, sobre todo, teniendo en cuenta lo delicado que es el trabajo a realizar, por eso es tan importante compartir una visión de los objetivos del proceso.

Escuchar es abrir sentidos a veces ocultos. La misma frase en labios ajenos, se convierte en otra frase. Dos personas, pueden fabricar nuevas miradas sobre el mismo conflicto o situación.

A nivel descriptivo, la co-mediación es una mediación en la que hay dos que operan en la misma situación, simultáneamente. Trabajan en absoluta igualdad, en lo relativo a importancia, funciones, operatividad y jerarquía. Se trata de un equipo interdisciplinario que coopera entre sí y en función de la tarea.

La flexibilidad debe ser una constante, más aun trabajando en equipo. Si bien es útil hacer una preparación previa y división de roles y responsabilidades para un mejor desenvolvimiento del proceso, no siempre el equipo de mediadores desempeñará los mismos roles, es decir, no es conveniente fijarse en un rol.

Es importante dejar el tiempo necesario para hacer una división de las tareas lo más equitativa posible, teniendo en cuenta la flexibilidad de la que hablamos, hay que tener presente que no siempre saldrá como lo preparamos. Esto es así, porque es una intervención que realizamos con personas, además en situación de conflicto, por lo que dependerá de otros factores que están fuera de nuestro control, como es el grado del conflicto. Es el momento de decir que, a veces, una co-mediación puede ser más complicada que una realizada por una sola persona mediadora.

El ideal de una pareja co-mediadora, es en la que el encaje sea flexible, cómodo y con posibilidad de desarrollarse espontáneamente. Esta espontaneidad se va a dar en proporción directa a la posibilidad de diálogo, a la existencia de esquemas referenciales compartidos y un lenguaje común, así como a la puesta en marcha de pautas técnicas para actuar. Por todo es importante compartir una similar concepción en cuanto a:

• Las funciones de ambos, sobre todo en cuanto al rol a desempeñar.
• Presencia de un esquema referencial similar.
• La función del proceso de mediación.
• Objetivos de la tarea y proceso de mediación.
• Cómo se entiende el conflicto, la mirada de dos enriquece la intervención, siendo más fácil pasar de las posiciones a los intereses.

El trabajo en co-mediación es como un tándem, de manera que ambos mediadores tienen que asegurarse de conseguir y mantener una credibilidad y autoridad similar ante las partes, durante todo el proceso. Asimismo, los co-mediadores pueden constituirse en modelos de referencia e identificación, por eso mostrar una metodología de trabajo conjunta y explicar el acuerdo que hay entre ellos, demuestra a las partes en conflicto que es posible, también para ellos, conseguirlo. La eficacia del trabajo en equipo queda patente en el proceso de mediación, y siempre tendrá mayor o menor impacto en la posible eficacia con que las partes afrontan y resuelven sus conflictos.

Los co-mediadores trabajan con un delicado equilibrio entre sí, ganado con el tiempo de trabajo conjunto y el conocimiento mutuo. Se aprende a conocer los diferentes estilos, posibilidades, capacidades, necesidades y tiempos. El resultado de este aprendizaje es el éxito de la mediación.

Un aspecto incuestionable del trabajo en equipo y/o co-mediación es el argumento que dice: cuatro ojos ven más que dos. Aunque de aquí surge un interrogante: ¿es necesario ver lo mismo? La respuesta es NO. Trabajar en equipo es hacerlo desde una relación de paridad, lo que no significa ver igual, sino participar por igual. Cuando trabajamos con una persona en la que confiamos, su presencia no exige la garantía de que responderá o actuará según lo que uno desea. Significa aceptar y respetar otras formas de respuesta.

Pese a todo, el trabajo en equipo y/o co-mediación también tiene sus dificultades. Hay momentos de serias divergencias, rivalidad, competencia y desavenencias de todo tipo. Por ello, resulta útil considerar estos factores (y muchos más) simultáneamente:

• Obtener un modelo de comunicación más colaborador y complementario.
• Un equipo de co-mediadores eficaz y efectivo aumenta su capacidad de escucha de las interferencias que las partes muestren (también cuatro orejas escuchan más que dos).
• Cuando compartimos el peso del proceso aumenta la tolerancia y la paciencia de las/os profesionales.
• Es más fácil equilibrar el poder, cuando se producen desviaciones en el mismo.

El conocimiento y complicidad que se va desarrollando al trabajar en equipo y/o co-mediación nos permite detectar y corregir aspectos que pueden llegar a dificultar el proceso. Veamos un ejemplo: si uno de los mediadores está hablando despacio, la mirada fija del compañero lo alerta y puede corregirse, de inmediato, acelerando o levantando el tono de voz.

Ya se ha hablado anteriormente de la cuestión de que dos personas con visiones opuestas o incompatibles, tendrán grandes dificultades para conducir la mediación a buen término. Nuestra propuesta, como premisa, es que compartan un esquema de referencia similar, con puntos comunes, complementarios y compatibles. El porqué de esta premisa se fundamenta, principalmente, en la variedad de obstáculos que aparecen cuando se ejerce el rol de único mediador (neutralidad en peligro, confusiones, atascos en el proceso, dificultad para detectar intereses, etc.).

Hasta ahora hemos venido tratando las ventajas que tiene el trabajo en equipo y/o co-mediación, pero todo tiene sus luces y sus sombras, y debemos ser conscientes de las posibles desventajas que conlleva esta forma de trabajar:

• Competencia y competitividad entre los co-mediadores que genere conflictos y dificulte el buen desarrollo del proceso de mediación.
• La existencia de desacuerdos entre los co-mediadores cuando las partes están en el momento de búsqueda de acuerdos, obstaculiza esta tarea.
• Aumentan los tiempos de trabajo, ya que dos profesionales co-mediando necesitan más tiempo que uno solo (búsqueda de consenso, reparto de tareas, etc.).
• Es muy frecuente que las partes busquen alianzas y complicidad con una de las personas mediadoras, o crear división en el equipo para conquistar a uno de ellos. Esta situación puede hacernos perder el foco del proceso y entrar en otras dinámicas que nos alejen del mismo.
• La desaprobación de uno respecto al otro genera grandes dificultades, a la vez que dejan de ser modelos de referencia para las partes en conflictos, perdiendo eficacia y credibilidad. La delicada naturaleza del trabajo que tenemos entre manos, hace que si uno no se siente respetado por su compañero o no legitimado en su rol, el proceso de mediación se hace disfuncional, incluso inviable.

Respecto a la competición entre profesionales, un principio a tener presente es que la no competición aporta un mayor aprovechamiento de la diversidad existente en los equipos.

Otra estrategia útil para soslayar, o minimizar, algunas de estas desventajas es la de consultar siempre con la otra persona mediadora. Por ejemplo, según se van completando algunas cuestiones de la sesión debemos preguntar: ¿Hay algo que quieras añadir o preguntar? ¿Queda algo por explorar respecto al tema que hemos estado tratando hasta el momento antes de continuar? Otro elemento de apoyo es el olvidar el «yo» para trabajar y dialogar desde el «nosotros». Todo nuestro discurso e intervenciones deben contener o empezar con un «nosotros», debe ser rutinario y constante durante todo el proceso. Esto es todavía más importante cuando llega el momento de tomar decisiones importantes, ya que siempre tienen que ser tomadas con la conciencia de ambos (pueden comentarse tras la sesión, durante un descanso, o con sutiles señas entre los co-mediadores).

Volviendo a la importancia del diálogo, éste debe empezar entre los profesionales, tanto en los previos, como al finalizar cada sesión. Siempre se debe buscar un espacio para dialogar, desde la crítica constructiva. Asimismo, el equipo de mediación debe explorar y analizar sus fortalezas y debilidades, para resolver, reconducir y evitar riesgos futuros. En estos espacios de diálogo, también tienen que tener cabida las emociones, su expresión y manifestación desde la libertad y el respeto.